在服務業的各種工作規範中，層級最高的當然是公司願景（Vision），最基本的則是標準作業流程（SOP）。上面講的是遠大目標，下面講的是工作細節，但是中間呢？我發現這裡常常出現一個很大的缺口。本來SOP的目的是確保服務品質，達到公司願景，但是大家到最後只按字面意義做，知其然不知其所以然的結果，反而跟制訂的初衷背道而馳。
比方說，SOP規定飯店櫃臺絕對不能沒有人，因為這樣才能隨時回應顧客需求。但是客人急急忙忙跑來，說他小孩不見了，需要幫忙，這時候又剛好只有你留守，於是你堅持：「我走不開，請找別人。」這就是只滿足SOP規定的「形式」，卻忽略服務要傳遞的「精神」。
為了讓Vision與SOP間有道銜接的橋梁，兩年前，我開始在內部推動一項關於「服務規範」的大工程。說是工程，其實也是個管理的實驗。
所謂服務規範，就是在抽象描述的願景，跟以執行為重點的作業準則間，發展出一套「內建」服務精神與待客之道的規定。例如，如何打掃泡湯區，步驟跟頻率都有手冊寫得很清楚，但光是這樣不夠，「進房前先敲門，並至少提醒客人3次『我要進來了』。」像這樣，才算是把「服務」跟「顧客」納入考量的服務規範。
除了背誦，還要抽考
我先跟各部門溝通，請他們由下而上，自己討論，找出什麼是工作的核心、哪裡最容易犯錯，應該如何調整。逐項列出來後，再轉換成文字。既不能寫得太囉嗦，又不能太含糊，不同部門處理項目的「高度」還得一致，光來回修改，互相觀摩，第一個版本出爐就花了半年。
有了內部共識後，接下來3個月，全公司開始宣導、上課，每位同仁都要了解自己所屬的工作規範，而且要背誦。我們甚至舉辦全員條文抽背比賽，由我親自抽點。所以當時每天早上都可以看到有員工在背「功課」，各單位私底下更是口頭抽問、書面默寫，什麼訓練方法都用過。
為什麼要大家背？考試本身不是重點，抽到年紀大的房務員，看得出他很用功，但還是背不完全，沒有關係，我可以給他提示，確認他記住規範內容就好。重點是，推動任何新的改革，必須塑造某種氛圍，甚至創造一定的壓力，才能讓所有同仁重視，才會成功。所以我透過很多「儀式」來宣示，包括公開跟各部門主管一起簽署他們的服務規範，這份共簽的文件，等於我們共同的承諾。
考試跟比賽不難，難的是最後。翻天覆地的活動結束後，這些規範要跟績效考核連動。否則只是熱鬧一場，無法長期落實。
規範不能硬梆梆
所以，我們把一條條的服務規範再變成評核表，從新人試用期就開始適用。這也是很好的教材，例如跟新人解釋為什麼規定「若住房率7成以上，上午10點40分前，要在中央走道設置退房指引牌。」因為當客人多時，不預先規畫動線，客人退房就會出現擁擠人潮。每一條規範背後，都有我們的用心，這是新人認識企業文化最好的起點。
把服務規範變成工作的關鍵效能指標（KPI），主管評估部屬表現時，就可以清楚看到是否達到要求？彼此溝通更明確。這是一個集合團隊智慧催生的工具，能幫助每個人從「把事做完」，往前推進到「把事做好」。
雖然我再三強調服務規範就像我們的工作聖經，一定要遵守，但服務規範不是死的，隨著時間演進、實際執行時的各種經驗，當然可以改變。同樣地，這也要由下而上，調整的過程，就是我們對工作反思的過程。
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